亚太区技术转型与项目交付

• 总部负责项目，但无法掌控本地执行

  全球项目团队无法参加每一场区域研讨会，解决每一个实施问题，或跟进每一项本地依赖。

• 本地团队熟悉业务，却难以主导区域转型

  各国公司本身承担着日常运营职责，通常缺少专门的转型资源。

• 供应商负责自己的产品，而非整个项目

  软件供应商可以实施自己的产品，但很少对周边流程、数据、集成和内部依赖负责。

• 时差拖慢决策

  在亚洲提出的问题，往往要等上一个工作日才能得到总部的答复。

• 各国要求存在差异

  流程、法规、基础设施、供应商和遗留系统在亚太各市场之间各不相同。

• 接口无人负责

  最大的风险往往存在于团队之间，而不是某个工作流内部。

我们负责的正是这些接口。

从诊断到移交的五个步骤

1. 01

   诊断

   了解项目目标、相关方、系统、依赖关系、风险和本地约束。

2. 02

   决策与设计

   确立治理机制、决策权、推广方式和职责分工，并明确真正需要的本地例外。

3. 03

   交付

   协调团队、供应商、依赖关系、决策、测试与实施。

4. 04

   稳定

   解决上线后的问题，弥补交付缺口，建立可行的运营模式。

5. 05

   移交

   在交付稳定后，将责任交还给常设组织。

• 全球标准与本地要求

  全球项目追求统一的系统和流程，而本地组织可能面临不同的监管要求、遗留环境、数据结构或客户流程。

• 多个市场，多种运营环境

  亚太并不是一个同质化的区域。项目需要协调不同的系统、组织、法规和实施节奏。

• 数据与系统本地化

  全球架构并非总能原样部署。数据本地化、安全、监管和集成要求可能迫使项目采用区域化方案。

• 总部与本地相关方的对齐

  在总部看来理所当然的优先事项，可能与本地实体的日常运营相互竞争。清晰的职责和升级路径因此至关重要。

• 国际供应商协调

  供应商可能在欧洲或北美，而客户和实施团队在亚洲。缺少本地负责人时，决策往往需要数天而不是数小时。

• 跨文化项目执行

  不同组织和市场在决策结构、沟通方式和升级机制上各不相同。出色的区域领导会把这些差异讲清楚，并使其可操作。

• 数据驱动的项目与工程管理

  领导技术、工程和转型项目的经验，注重可衡量的成果、清晰的结构和切实的执行。

• 创业型技术背景

  兼具企业技术领导、咨询经验和亲身创业实践——在需要把计划变成真正运转的成果时尤为有用。

• 跨国、跨职能团队管理

  在不同国家和时区之间，协调工程、产品、数据、运营、业务团队及外部合作伙伴的经验。

• 12 个以上国家的项目经验

  在欧洲和亚洲十二个以上国家开展项目和运营的国际经验。

• 德语、英语和普通话

  以德语、英语和普通话进行专业沟通，减少总部、本地团队与亚洲合作伙伴之间的摩擦。